Некогда крупнейшая компания мира — General Electric — уволила гендиректора, и ее дела пошли в гору — акции компании выросли сразу на 16 процентов. Гигантская компания долгое время скиталась по миру в поисках новомодных идей и прибыльных активов, однако реальные проблемы были в ней самой. Топ-менеджеры раз за разом меняли планы, что только рушило стоимость корпорации и приносило убытки. Гниение изнутри стоимостью в миллиарды долларов — в материале «Ленты.ру».
Империя из лампочки
General Electric — одна из старейших американских компаний. Она была основана еще в 1878 году знаменитым изобретателем Томасом Эдисоном. Мир обязан ему не только за лампу накаливания и фонограф, но и за развитие революционного на тот момент направления бизнеса. На первых порах начинающий предприниматель сильно занижал цены на продукцию своей компании Edison Electric Light: при себестоимости в 110 центов лампы продавались за 40. Поначалу это приносило сплошные убытки, но постепенно расходы снижались, и уже через несколько лет составляли всего 22 цента на одну лампочку. Продажи к тому моменту достигали миллиона штук в год. Изобретатель разбогател, завоевал рынок и вскоре объединился с прямыми конкурентами. Так на свет и появилась General Electric со штаб-квартирой в Бостоне.
В дальнейшем компания участвовала во множестве проектов по всему миру. В частности, электрифицировала СССР, налаживала выпуск важнейших бытовых приборов: холодильников, пылесосов, кофеварок. Во время Второй мировой войны GE и вовсе участвовала в разработке реактивного самолета для нужд армий США и союзников, а также многоствольного пулемета «Миниган». Одним словом, компания не стала ограничиваться одной сферой деятельности и без раздумий поглощала игроков на разных рынках. К началу 1980-х в ее состав входили подразделения по производству локомотивов, авиационных двигателей, оружия, медикаментов, ветряных турбин, электрооборудования, а также подразделения по сбыту электроэнергии, добыче нефти и газа. Особые места занимали две финансовых «дочки»: GE Capital (отвечала за кредиты и страхование) и GE Equity (прямые инвестиции — скупка крупных пакетов акций ради управления).
В 1981 году у руля General Electric встал Джек Уэлч. При нем был впервые взят курс на оптимизацию. Не приносившие достаточно (на взгляд Уэлча) прибыли подразделения продавались или ликвидировались, их место занимали новые, в основном зарубежные. Именно в те годы в компанию пришел ее будущий глава Джон Флэннери. Его задачей поначалу была реструктуризация имеющихся активов, затем — поиск новых: в Южной Америке и Азии, куда его отправляли в длительные командировки. Флэннери метался между GE Equity и GE Capital, нарабатывал деловые связи и повышал значимость зарубежных подразделений. За время его работы их доля в общей выручке выросла с одной до двух третей. Дошло до того, что в респектабельном рейтинге Fortune 500, в который традиционно включают крупнейшие компании США, General Electric несколько лет подряд была представлена как финансовая, а не производственная корпорация.
Не фортануло
Произошло это уже под конец правления Уэлча. К 2001 году он сделал GE крупнейшей компанией мира с капитализацией (совокупной рыночной стоимостью акций) в 594 миллиарда долларов и передал свой пост Джеффу Иммельту. Тот высоко ценил и предшественника, и Флэннери — за успехи, которых добился молодой менеджер за небольшой срок, но придерживался совсем других взглядов на будущее General Electric. В отличие от Уэлча, Иммельт не рассчитывал на быстрый успех и не стремился показать сиюминутный финансовый результат. Для него гораздо важнее было выстроить долгосрочную стратегию, которая позволила бы компании зарабатывать и процветать в любых условиях. Отчасти такой подход был продиктован обстоятельствами, в которых оказался новый гендиректор. В должность он вступил 7 сентября 2001 года, за четыре дня до атаки на Всемирный торговый центр в Нью-Йорке. Теракт принес GE сплошные убытки: мало того что на страховых выплатах пострадавшим компания потеряла 600 миллионов долларов, так еще и резко упал спрос на самолетные двигатели — из-за эмоционального потрясения людей с кризисом столкнулась вся американская авиация.
Через несколько месяцев разразился скандал с прямым конкурентом General Electric — энергетическим гигантом Enron. Его обвинили в многолетней фальсификации финансовой отчетности, благодаря которой компании удавалось привлекать инвесторов. Разбирательство закончилось банкротством Enron, а подозрения быстро распространились и на другие крупнейшие корпорации страны. Чтобы доказать свою добросовестность, Иммельт начал сдавать властям гораздо более подробные отчеты, чем требовал закон. Впрочем, довольно скоро их признали неинформативными. Еще одним испытанием стал глобальный кризис 2008 года. GE вновь подвело финансовое подразделение, на балансе которого скопилось много некачественных и необеспеченных ипотечных кредитов, взыскать которые стало практически невозможно. Проблем добавили и деривативы (производные ценные бумаги, завязанные на какие-либо «настоящие» базовые активы), которыми активно торговал GE Capital. После обрушения фондового рынка их цена тоже упала.
Череда неудач вынудила Иммельта пересмотреть взгляды на построение бизнеса. Первым делом он решил избавиться от большей части финансовых активов или хотя бы сократить их до такой степени, чтобы они не считались системно значимыми для американской экономики, а значит не подпадали под строгие требования властей. В общей сложности на это ушло восемь лет, в течение которых GE Capital полностью перестроилась. Иммельт хотел снова видеть General Electric, в первую очередь, промышленной компанией. Затем он решил сделать упор на инновации, внедрив систему бережного производства. Ее можно назвать своеобразной бизнес-философией, позаимствованной американскими предпринимателями у японской Toyota. Суть подхода заключается в том, чтобы избавиться от любых возможных потерь, максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы на благо потребителей. В числе прочего предлагается отказаться от складирования готовой продукции — вместо этого надо стремиться производить ровно столько, сколько можно быстро продать. Загвоздка в том, что само по себе внедрение бережливого производства требует немалых затрат. У General Electric они составили четыре миллиарда долларов. За эти деньги промышленное оборудование объединили с аналитическим программным обеспечением при помощи интернета вещей.
Будущего нет
Иммельт искренне верил, что такие вложения окупятся в дальнейшем. Вот только убедить в этом инвесторов так и не смог. За время его правления котировки GE упали почти вдвое, сведя на нет все достижения Уэлча. Акционеры и члены совета директоров решили, что не могут ждать, пока инвестиции в цифровое будущее компании окупятся, и хотят свою часть прибыли уже сегодня. Важную роль тут сыграла корпоративная структура General Electric. Традиционно у компании не было одного или нескольких крупных собственников — почти все акции находятся в свободном обращении и равномерно распределены между сторонними держателями, большинство из которых — институциональные инвесторы (инвестбанки, фонды, страховые компании). Среди них выделяется фонд Trian от одноименной инвесткомпании. В его владении — 1,5 процента бумаг GE, приобретенных в 2015 году. При этом фонд считается крупным акционером, расположившись на 14-м месте из нескольких десятков.
Компании, подобные Trian, еще недавно было принято называть корпоративными рейдерами. В XXI веке для них придумали новое название — инвесторы-активисты, однако методы почти не изменились. В отличие от классических бизнесменов они заинтересованы в сиюминутной выгоде и совсем не думают о долгосрочных перспективах предприятия, в которое вкладываются. Как правило, они выбирают компании, акции которых торгуются ниже рыночной стоимости активов, и стремятся всеми способами добиться их роста. Нередко они вынуждают менеджмент выкупить их бумаги (естественно, дороже, чем они когда-то обошлись им самим). General Electric стала идеальной жертвой для Trian как раз благодаря тому, что на большое количество мелких акционеров легко воздействовать. С помощью презентаций и манипуляций с отчетностью «активисты» убедили остальных инвесторов и руководство, что компания идет не тем путем. «В GE идут преобразования, но до них никому нет дела», — заявляли представители Trian.
Они утверждали, что всемирно известной корпорации на самом деле нужны не многомиллиардные инвестиции в оптимизацию производства, которой удастся добиться когда-то потом, а немедленное сокращение расходов ради прибыли здесь и сейчас. В плане Trian говорилось, что GE должна не просто увеличить дивиденды, но и залезть в долг, чтобы выкупить на него акции собственников, тем самым уменьшив свой капитал. Многие молодые компании, выходящие на рынок, пытаются защититься от такого развития событий. Едва ли не самый надежный способ — выпускать акции разных категорий: сторонним инвесторам достаются привилегированные, дающие право на гарантированные дивиденды (в случае прибыльности компании), но не позволяющие голосовать и участвовать в управлении, основателям — обычные. По такому пути, к примеру, пошла Tesla, чей основатель Илон Маск, недавно лишенный руководящей должности из-за скандала, владеет 20 процентами бумаг и не зависит от тех, кто купил их на бирже. Но General Electric, основанной больше ста лет назад, что-либо менять было уже поздно. Спустя два года после приобретения доли Trian смогла делегировать своего представителя в совет директоров.
Новая метла
После этого дни Иммельта в GE были сочтены, и его место занял Флэннери. Назначение было воспринято неоднозначно — отчасти из-за действий Trian, отчасти из-за прошлого самого нового главы. Несмотря на более чем 30-летнюю карьеру в компании, он всегда воспринимался как финансист, но не промышленник. Единственный опыт управления производством у Флэннери случился в 2014 году, когда он был назначен главой GE Healthcare — подразделения по производству медицинского оборудования. Что удивительно, методы работы будущего гендиректора во многом совпадали с подходом Иммельта, который так сильно не устраивал «активистов». Он добился увеличения рентабельности, выручки, а главное — ее органического прироста (за счет действий самой компании, а не благодаря поглощению конкурентов), но не прибыли. Как и Иммельт, Флэннери уделял много внимания исследованиям и разработкам. Его «любимой» продукцией GE Healthcare были томографы, которые он сравнивал со смартфонами: в них так же важны технологичность и способность к анализу. «Мы всегда будем инвестировать в «железо», но важность и критичность цифровой составляющей будут только расти», — говорил топ-менеджер.
После назначения на должность гендиректора Флэннери публично пообещал продолжить стратегию предшественника, хоть и оговорился, что в компании произойдут некоторые перемены. Из-за этого многие коллеги и акционеры не знали, как к нему относиться. Его называли «в некотором смысле человеком со стороны», памятуя о том, что привело его к нынешнему посту. На нем Флэннери удалось продержаться всего 14 месяцев. В ноябре 2017-го он собирался провести масштабную реорганизацию компании, распродав активы на 20 миллиардов долларов и оставив только три главных направления: авиацию, энергетику и здравоохранение. Рассматривался даже вариант с разделением на три самостоятельных предприятия с отдельными акциями. Однако провести реформы быстро не удалось, и в состав материнской General Electric до сих пор входит множество «дочек». За последний год сразу двум подразделениям — страховому и энергетическому — пришлось списать активы на 23 и 6,2 миллиарда долларов. По итогам 2017 года GE получила убыток в шесть миллиардов.
За время правления Флэннери акции GE упали еще на 50 процентов — до уровня ниже 13 долларов за штуку. И это в то время, как весь индекс Dow Jones, напротив, рос. В марте топ-менеджеры компании впервые за всю историю остались без премий — на них просто не хватило денег. В июне составители индекса исключили General Electric, заменив ее на аптечную сеть Walgreens Boots Alliance. Это событие стало историческим для Dow Jones — GE оставалась последней компанией, включенной в него с момента первого составления в конце XIX века. В завершение всех бед General Electric стала виновницей неполадок сразу на двух электростанциях в Техасе. Из-за неисправной турбины их пришлось на время закрыть.
На выход
1 октября в отставку был отправлен уже Флэннери. Решение стало неожиданным для рынка. Конкретных причин GE называть не стала, и аналитики начали выдвигать собственные версии. Главная из них — гендиректор не смог за короткий срок показать тех результатов, которых от него ждали. Некоторые экономисты говорят, что он не смог убедить акционеров в своей способности достигать целей. Те были разочарованы «темпами, которыми происходят перемены». «Никто не ожидал, что он мгновенно изменит компанию, но все надеялись, что он заложит фундамент для перемен», — отметил аналитик CNBC Дэвид Фейбер. «Возможно, он был бы прекрасным руководителем в более спокойные времена, но сейчас им нужен кто-то, кто заставит GE двигаться быстрее», — добавил профессор университета Мичигана Эрик Гордон.
Несмотря на это, его все-таки обвинили в неумении учиться на ошибках предшественников. Теперь это предстоит новому гендиректору — Лоуренсу (Ларри) Калпу. С 2000 по 2014 годы он возглавлял многопрофильную технологическую компанию Danaher, что и отличает его от всех предшественников — до нынешнего времени он не имел отношения к GE. Со своей предыдущей компанией он добился пятикратного роста капитализации. Вероятно, именно это сыграло ему на руку при выборе претендентов. В приветственной речи Калп назвал General Electric «фундаментально сильной компанией с великим бизнесом и выдающимся талантом». Однако предсказать, как теперь сложится его карьера в General Electric, решительно невозможно. Все будет зависеть от того, чего от нового руководителя будут ждать акционеры: будут ли они по-прежнему требовать быстрых результатов или, поняв свои ошибки, смирятся с необходимостью подождать.
Рынок тепло встретил Калпа: сразу после новости о его назначении акции GE выросли на 16 процентов. Сейчас они торгуются по 13,42 доллара, и первоначальный энтузиазм инвесторов немного спал. General Electric может служить примером того, во что способен превратить некогда процветающую компанию неуемный аппетит инвесторов. В погоне за быстрой наживой они поступаются долгосрочными интересами и фактически ставят крест на развитии. Как бы часто ни менялись менеджеры, им не под силу решить глобальные задачи в одночасье. Правда, существует и альтернативная точка зрения: будто бы проблемы GE были заложены еще при Джеке Уэлче, сделавшем ставку на финансовый сектор и массовые поглощения. Кризис 2008 года предопределил судьбу корпорации, и дальнейшие руководители, включая Флэннери, стали всего лишь заложниками ситуации.
